卡普兰和诺顿在《平衡记分卡》一书中，提出了客户层面的核心指标：市场份额、客户保持率、客户获得率、客户满足度和客户获利率。这些指标可以组成一个因果关系链，如下图。
　　客户满足度指标是驱动客户保持率和客户获得率的指标。客户的满足度影响着客户的忠诚度，客户忠诚度与企业的获利能力有密切的关系，企业无论怎样重视客户满足度都不为过。目前客户满足度调查已经成为市场调查公司的重要工作之一。

　　大多数客户满足衡量工作都是通过调查进行的。调查可以是书面或口头的问卷、电话或面对面的访谈，以及焦点小组座谈会和拦截访谈。但是专业的满足度调查需要具备心理学、市场研究、统计学和采访学的专业人才，同时需要大量人力和能够全面计算各种指标的电脑软件才能达成。企业假如自己做满足度调查，调查的结果可能可信行较差；企业假如请专业的公司做满足度调查，可能要支出一笔不菲的费用。

　　企业即便做了专业的满足度调查，也只能是事后调整控制，达不到即时监控的效果。因此，对客户满足度有严格要求的企业可以阶段性地请专业公司调查确定，“阶段性”是指一年或者半年。对于阶段内的满足度测量与控制，可以采取衡量那些对满足度有直接影响指标的办法，达到既能控制当期的客户满足度，又能有很好可操作性的效果。

　　要做到这一点，治理人员就需要了解对于本行业来讲，影响客户满足度的因素有哪些。这样的信息来源有两个。一是对于前期做过客户满足度调查的企业而言，调查自然会反映出客户关心什么问题以及什么问题是本企业治理上的弱项。二是通过一线销售治理人员的反馈，因为他们最接近客户，对于真实情况的了解比较清楚。把握了这些基本情况后，企业经过分析就可以得出哪些是影响客户满足度的主要因素。一般来讲，影响客户满足度的因素有交货及时性、促销支持、特价商品支持、人员素质、人员流动、售后服务、调价补差等，企业可据此设计一些量化的指标来影响客户满足度。

　　比如，对于交货及时性的衡量，企业可以设置交货及时率指标：

　　上面这些指标只是举一些例子，每个企业都有自身的非凡情况，企业可以根据本行业和自身情况尽量设计一些既方便操作，又可以量化的指标，关注这些影响客户满足度的前置因素，就能事前控制客户满足度指标。这样就可以变事后控制为事前控制，先知先觉，而不是事后“亡羊补牢”！

　　有了这些指标，接下来还有一个问题，就是这些指标达到什么程度客户才会满足。对于客户来讲，满足或不满足有两个基本的衡量标准，一是合作的同行业的其它供给商的指标水平，达到这个水平客户只是没有不满足，而不一定会产生满足；二是客户本身的期望水平，达到这个水平客户才会产生满足。也就是说在确定指标值的大小时候有两个重要的参考依据：竞争对手标准和客户期望的标准。至于具体以哪个标准为准，则取决于企业的战略。

　　假如企业执行的是行业领先战略，且把客户服务定位于区别于竞争对手的核心位置，则上述指标的大小应该以行业最高水平和客户期望的水平为准。假如企业执行的是“不做老大，只做老二”的跟随战略，则上述指标的大小达到行业领先者的水平即可。